曹景?。航M織與人才發展的互聯網企業實踐

時間:2017年11月24日

京東金融組織與人才發展負責人曹景巍在第三屆中國保險業人才發展高峰會上做演講

 

今天主要跟大家分享一下京東金融在組織與人才發展方面做的一些實踐。京東金融是互聯網金融或者是金融科技行業里相對新晉的力量,所以在過去的實踐中,也在積極地向各位行業內的前輩們取經。

我們認為,組織和人才的工作對組織業務的發展起到了一個強有力的支撐作用,所以京東金融也格外重視在這些方面的投資和思考,在這方面也做了不少的工作,這里主要匯報一下這些工作在京東金融是如何落實的。

京東是2004年從京東多媒體開始起步的,經歷了十幾年的發展到目前這樣的階段。中間經歷了一些重要的變革,包括布局、自建的物流,從一家3C類的電商企業向著一個綜合性的電商企業的轉型,也包括涉足和布局金融業務,在美國上市等等一系列的活動,一直發展到今天,形成了三大板塊的業務布局。

板塊一,電商。板塊二,金融。板塊三,技術。

這三大板塊也是京東在未來很長一段時間內的主要業務方向。金融板塊是其中非常重要的一個內容和分支。京東內部對金融板塊的業務定位已經到了內部定義的2.0的時代,這跟金融行業和金融行業科技時代的興起的步調基本上是一致的。

主要是利用我們在技術方面的能力,以及做互聯網金融的一些數據和風控的經驗,將我們的業務推動到2.0的時代,用技術幫助金融機構,不論是銀行、證券還是保險業的從業者,提供相應的技術服務和解決方案,提高效率,從而間接地為最終消費客戶提供服務和價值,這是目前京東金融對自身的定位。

在現在金融科技的階段和時代,我們希望堅持的是這樣幾件事情。第一是金融科技能夠回歸到金融行業的本質,金融行業在不確定的背景之下管理風險的過程。因此,我們通過京東的海量數據和技術實力,來更好的發現、識別和管理風險,并且把風險變成可輸出的解決方案,提供給金融行業的同仁以便進行服務。這是京東做金融科技的核心邏輯。

基于這個邏輯,京東目前已經布局10條業務線或者叫業務板塊:

1、供應鏈金融(最開始起家的)。

2、財富管理。

3、互聯網支付業務。

4、證券管理。

5、海外業務(對外輸出)。

6、農村金融(普惠金融)。

7、消費金融領域相應的業務。

8、產品和產業方面的眾籌業務。

9、涉足的保險業務。保險業務除了依托于京東商城的電商服務,做商城產品相應的產品險之外,京東也希望能夠進入到保險平臺,下一階段在保險行業通過京東金融服務能力的輸出,更好地鏈接金融行業的供應商和金融行業的消費者。

10、金融科技。這也是最重要的板塊之一,也是京東在組織方面的一個設想。京東組織力量成立了專門的事業部,通過這個事業部的撬動,形成了很好的內部競爭格局。這個事業部跟其它業務有很多良性的內部的業務互動,在業務向前推進的時候,其它業務線主動或被動地跟上了金融科技業務向前發展的步驟。所以,京東科技不光是業務上的變化,也是組織上的變化。

目前在談組織,談管理背景的時候,一直提到VUCA時代,也就是現在所處的時代具備了高度的不確定性、復雜性和模糊性,我們面臨的不再是很多年一成不變的行業和社會經濟形勢,而現在每天面臨的都是不可預知的局面。同時,在技術端,不論是智能、大數據、AR、VR、云計算、移動支付,包括現在興起的共享、各種無人化的科技力量,這些都促進了我們所需要的科技手段的發展。行業和周邊環境對組織和業務產生了影響和變化,對我們后臺的組織和人員的管理,包括企業內部特別是人力資源的管理,產生了非常大的挑戰。

京東無論是電商還是目前從事的眾多領域,我們認為第四次零售革命即將來臨。在未來,無界和精準將會是所有的零售行業包括服務行業所要面臨的必然趨勢,包括所有參與的行業,包括所能提供的貨物、場景,都會是這次革命變革中的一部分。因此,在這種變化來臨的時候,我們作為HR,我們能做什么事情?

在京東內部,一直將人力資源的工作定義為有四項最重要的抓手。

1、組織。

2、人才。

3、文化。

4、員工關懷。

人力資源有很多分工方式,京東選用這樣的維度是希望盡可能用一種更加平衡和人文的方式來構建整個人力資源體系。

從組織來說,會面臨組織管理模式的演變。

京東在13年的發展歷程中,大部分時間都是非常簡單的管理模式,在近兩到三年開始認為這種高執行力的文化已經無法面對復雜多變的外部環境。因此,京東開始進行組織變革和研究,跟眾多行業內領先的專家,包括內部專家一起調研京東的組織特性,最終認為京東應該向客戶導向的市場網絡化組織進行演變。

這種組織的特點,是以中心化的方式,希望組織未來變成能夠提供各項業務支撐的相對規模大的戰略平臺,以這個平臺為中心依托,使周邊形成眾多小的網絡化的組織,類似于特種作戰的總部和眾多在外作戰的特戰小隊的模式,逐漸形成業務的閉環,實現主要的業務功能,并能獨自作戰,通過縮小組織規模使它的負責人能夠更有效地來管控這個小型的組織。同時,通過提供強大的戰略平臺的支持,保證前線作戰的時候能夠心無旁鶩地一心撲在業務上。

在這個過程中,其實還有一個重要的抓手和活動,我們叫做“授權、賦能和激活”,

以往直線化的強執行力的組織的許多權限都是中心化,現在變成市場網絡化的組織以后,前線的部隊需要更多的權限去完成具體的決策和執行。因此,我們需要為前線的組織進行非常充分的授權,基本上將所需要的業務和管理權限都賦予給它,讓它能夠自主地做各種一線的決策。

當然,在這個過程中,授權不是最關鍵的環節,最關鍵的是 “賦能”環節。當有了決定權以后,比如說一線的團隊有了自己的財務決策權限以后,它是不是有足夠多的能力去幫助它進行財務決策,在看到一堆報表的時候能不能讀得懂,在有了人事權限以后,是不是能夠合理地配置自己的團隊。所以,在這個環節之中,做的最核心的一個工作是通過大量的,各個條線的團隊的賦能活動,幫助他們建立在授權以后執行的能力。

另外,我們還有一個核心觀點叫“找邊界”,

因為很多組織在授權的時候,會面臨著一授權就會亂,一亂就往回抓,一抓又會死掉的局面。因此,我們在授權的時候,就會說明邊界是不確定的,隨時可能根據業務形式的演進,來決定授權的邊界在哪里。對于那些尚不成熟的單位、業務線,我們可能會回收更多的權限。對于那些已經成熟,自己可以單飛的業務團隊,我們甚至授予比現在更多的權限來保證他們的運作。

最后,也是最重要的就是跟人才相關的部分,因為所有業務和管理活動在最后結果呈現之前,都是歸結到對人的管理上。

所以行業的復雜性,時代的復雜性,最終都是人的復雜性。對于京東特別是京東金融來講,業務相對復雜的情況下,人才也特別多元,會覆蓋各個行業內的高端人才,例如金融行業的人才, AI、大數據、區塊鏈、云計算相關的技術人才,也會涉及到一線最基層的客服人員,在農村市場進行渠道拓展的地推人員。而且還會涉及到各種復雜、多階層的人員,特別是年齡層次,這些都會大量的存在于組織之中,人員的差異會非常大,人才管理的成本也相當高,靠傳統甚至相對自動化的手段都難以達到管理效果,因此,我們希望提供各種工具,以幫助其加強和提升人才管理,希望借助更先進的技術手段,用機器的方式為人才和人才管理需求建立各種連接,用各種智慧的方式解決現在的人才需求,我相信在金融行業(特別保險行業)變得日益復雜的情況下,一套好用、智慧化的人才管理系統是每個企業的需求。

另外,京東這些年取得的任何成就,背后都離不開文化的堅持。京東是一個特別注重企業文化的公司,非常重視人才和對員工的關懷,一直堅持正道成功。

員工關懷方面,我們希望在制度上為員工創造更多的個人價值和社會價值。前幾年,我們為所有的包括配送員、客服員工,不能回家過年的一線員工提供每個人幾千元的經費,把他們留守在家鄉的子女接到北京來跟爸爸媽媽一起過年。這件事感動了內部包括外部很多一線員工,他們對這個組織的認同程度非常高。

以上提到的這些是京東在組織、人才、文化、員工關懷等幾個方面所做得一些工作,希望能夠通過這些事情應對或者解決在這個不確定和復雜的時代、管理環境中所面臨的一些問題。希望能用京東的科技實力引領這個行業和組織的未來,或者成為其中的一部分力量!