譚嫦:《2017年中國保險行業人力資源報告》解讀

時間:2017年11月24日

德勤管理咨詢副總監譚嫦解讀《2017年中國保險行業人力資源報告》


非常感謝各位給我這個機會,跟大家分享保險行業人力資源報告(以下簡稱“白皮書”)主要的內容。白皮書是伴隨著高峰會而誕生的,高峰會目前是第三屆,所以白皮書也是第三本。連續三年的白皮書,篇幅越來越厚,今年的白皮書已經達到270多頁。

我們先來看看這次白皮書中幾個亮點:

亮點一,內容更加豐富。

1,強化了一些方面的內容,比如之前大家關注的績效管理、職業發展、企業文化管理等相關的內容。

2,豐富了原材料,收集數據時相比往年,已經突破10萬人參加從業者問卷調研,同時訪談的企業數量翻倍,已經達到21家企業。

亮點二,分析的維度進一步細化。

除了財產險和人身險公司的分析,還有根據保費規模差異劃分的大型公司和中小型公司分析。



白皮書一如既往包含4個方面:

第一方面,概述。

第二方面,行業大背景。

第三方面,人力資源管理12個方面的信息。

第四方面,未來優化建議。

整個的工作是我們歷時9個月時間完成的,包括前期一些準備,大量的信息收集和之后的分析與撰寫。特別感謝參與到白皮書編撰過程中各位同仁,包括參與訪談調研的領導同事、參與問卷調研的同事,以及后期編撰過程中,給了大量幫助和指導的各位領導,本書是大家共同努力的成果。為了讓大家之后讀這本報告的時候能夠有效抓取信息,今天特別介紹本書的12個主要發現,這些都包含在第三章。

第一方面,關于人力資源發展指數。

這個指數是以2014年的數據作為基準值100分,2015年相比2014年有8%提升。今年我們可以看到2016年的數據,相比2015年又有7%的提升。每一年的進步,我們看到這個行業的廣闊前景。從指數的4個維度看,人員規模確實提升非常大,相對于去年而言,提升超過15%。

第二方面,組織架構和人員分布。

這一點和去年的結果比較接近。比如總部把更多的中臺、后臺相應職能集約管理,進一步發揮了智能中心和集中處理中心的作用。而我們分支級別的機構,更多是營銷的前臺、客戶服務的前臺。

第三方面,員工的結構。

由于這次把企業按照大企業、中小企業進行分析,可以看到規模不同的企業,在人員結構方面是有一定的差異。最明顯的一點,中小企業的年齡結構,26-45歲年富力強的人員占比更高。分析原因,或許是很多中小企業,創設的時間不很長,人才隊伍搭建采用外購的形式,邀請其他的一些成熟機構的成熟人才加盟,在人員篩選方面有更多的主動權。

第四方面,關于人才需求。

基本與去年一致,業務管理類的人員,非代理銷售人員,以及精算類、信息科技類的人員,投資管理類的人員,一直是屬于人才需求高峰的人群。

第五方面,人員流動性。

前面提到的需求最多的人群,本身也是主動流失率比較高的人群。主動流失的人群,也有一定的年齡分布特征。比如35歲以下的人員占主動流失人群的80%。這個人群除了工作方面有一定的積累,在市場上特別搶手,另一方面,這個人群生活方面的剛需壓力也最重,比如上有老下有小,買了車要買房,買了房要換大房,可能也是容易受到高薪邀約的一個原因。

第六方面,關于薪酬管理。

每一次發布報告大家最關注這一點。從核心高管層的薪酬看,因為國企高管可能受限薪令影響,核心高管薪酬反倒沒有什么市場指導意義。因此我們會更加關注專業類員工的薪酬差異。

第七方面,關于績效管理。

這是今年報告中一個新的獨立內容,之前的白皮書將績效和薪酬放在一起談的。調研發現很多企業都談到自己已經建立了這樣績效管理的平臺體系或者工具。不過從落地角度,還有很多可以優化的方面。比如全流程的績效管理,大家所謂“做得好的”部分是目標設定和考核評估。過程中的績效輔導,沒有很好的落地。另外在使用工具上,大型企業基本上建立了績效管理信息化的系統,但中小企業還有一部分沒有實現電子化,還需要進一步完善相關的基礎建設。

第八方面,關于人力成本和效率。

本方面與去年差異不明顯,具體可查閱報告。

第九方面,關于培訓。

今年3月份德勤發布的《全球人力資本趨勢報告》中提到,未來的工作,其所需知識的半衰期約為4.5年,也就是說,不管你之前積累多么牛,你過了4.5年知識都要過期。目前很多企業也都很注重這個方面,保險行業內達到100個小時培訓學時的企業有很多。

第十方面,關于職業發展。

這也是今年強化分析的一個內容,主要分為兩個方面:

1,崗位價值。崗位價值體現的是企業內部不同崗位之間的相對價值。目前很多企業已采用崗位價值評估工具對崗位進行價值認定。不過是否可以真正拉開崗位價值差距與企業的文化氛圍相配合,比如一個企業內部,所有人都傾向于和諧大鍋飯,那么崗位價值是難以區分的。

2,職業發展的雙通道。我們一般談“雙通道”,就是講管理類和非管理類崗位兩個通道。當然現在很少有企業說自己沒有雙通道。職業發展通道的建立要體現不同通道之間的橫向轉換和流動機會,這一點可以逐步優化。

第十一方面,文化驅動力。

今年我們在這個部分細分了人群分析,大家可以看到在不同的價值觀上,不同人群的認同的水平差距。之前有嘉賓也談到,文化作為企業的軟實力非常重要,我們也看到,整個保險行業的文化驅動力,這三年都呈上升的趨勢。

文化驅動力里包含10個維度。今年可以看到員工對工作和生活的平衡呼聲在進一步加強,這也是社會價值多元化的體現。

第十二方面,代理營銷員的生存狀態。

今年的結果與往年相比,比如不滿意的方面有個人與保險公司的歸屬感,大家職業機會比較單一等。但是為什么大家仍然愿意留在保險行業呢?很多人看中是學習和發展的機會。


最后,我們給業內相關公司有一些建議。

首先,從宏觀的角度來說,十九大報告多次使用的“獲得感”一詞,要求我們的人力資源管理要注重訴求和供給之間的匹配。簡單說,我們不會給一個饑餓的人一張床,不會給一個疲憊的人一碗飯,需求錯配是不會產生獲得感的。而人力資源管理工作很大程度上要從提升員工獲得感和激發員工積極性兩個方面開展工作。因此,我們有如下幾個方面考慮:

1. 組織架構設計上,建議采取靈活性、網格性的組織設計。這并不是說把整個組織架構推翻重來,而是可以考慮在一些項目制管理或者產品開發的領域內,做一些先行試點。

2. 未來學習的建立,建議企業可以依據自己的能力或者借用其他的一些資源把我們員工的學習發展管理體系建立起來,因為這是對員工和企業非常重要的投資。

3. 員工的體驗和文化管理,建議創造一個能夠給大家安全感、自豪感、榮譽感的環境,最終提升整體獲得感。

4. 全面的薪酬管理,建議綜合考慮不同崗位人員在組織影響力、客戶影響力、專業影響力等等多個方面的訴求。在崗位分類管理的時候,不妨考慮把相應的一些激勵措施與訴求相匹配,不要出現有一方面有一些集萬千寵愛于一身的崗位,一方面有一些崗位毫無針對性的激勵。

另外,關于人力資源轉型,建議大家多研討人力資源管理者未來大的發展方向。之前的訪談和最佳實踐研究讓我們注意到,做得好的人力資源管理者,必須是懂業務的。當然一個企業的人力資源管理真的要管好,業務管理者也必須關注人力資源、懂人力資源。業務與人力資源管理的相互交互、跨界融合最終會體現HRBP模式的真正建立,這是數字化時代的一個要求。

最后一點,中保協擁有豐富的培訓學習資源,所有企業可以更多更充分的使用。

再次感謝這次報告撰寫過程中給我們支持和幫助的同事、領導和參與人員,期待我們明年能夠把報告做得更好,謝謝!