主題沙龍:保險回歸本源與人才戰略

時間:2017年11月23日



確保保險業回歸本源,更好地服務經濟社會發展勢必成為今后保險業工作的重中之重。第三屆中國保險業人才發展高峰會聚焦“保險回歸本源與人才戰略”主題,特意安排了一場圍繞此主題展開的沙龍,邀請來自行業內外的嘉賓對話,暢談保險行業的人才發展。

 

主持人:牛興源

中保協人力資源、教育培訓專委會委員、安盛天平財產保險股份有限公司副總裁兼首席人力資源官

嘉賓:呂通云

中保協人力資源專委會副主任委員、華泰保險集團股份有限公司總經理助理兼首席人才官、首席風險官

嘉賓:程菲

中保協人力資源專委會委員、友邦保險有限公司上海分公司中國區首席人力資源官

嘉賓:王振宇

眾安在線財產保險股份有限公司人力資源總監

嘉賓:丁捷

云學堂網絡科技有限公司CEO

嘉賓:吳忠綱 

泰康保險集團股份有限公司培訓中心(泰康商學院)總經理

 

主持人:

請分別結合公司的實際,探討保險業回歸本源中有哪些人力資源發展方面的新變化、新機遇和新挑戰。


呂通云:這個時期是保險行業從業者能夠為組織創造價值特別寶貴的一個時期

經過正本清源之后,保險行業浮躁的大潮慢慢退去,整個行業真正沉淀下來,思考客戶的需求到底是什么,我們的產品、客戶服務、品質到底是怎么樣的,能夠真正把心思放在內功的比拼上,這對行業來講是一個非常利好的,非常有利于持續健康成長的一個歷史新的發展階段。是我們作為保險行業工作者能夠為組織創造價值特別寶貴的一個時期。

今年10月份我們華泰集團的高管學員參訪了美國很多頂尖的金融企業,他們沉淀了很多寶貴的經驗,值得我們思考。我們領會最深的一點是,評價一個好企業是否成功不在于它走的多快,長的多大,而是它能不能活的久,是不是真正能夠基業長青,這才是一個企業的核心能力。

在我們自己內部也面臨著很多挑戰。一是來自于人才發展上。根據華泰未來的十三五戰略發展方向,一直持續的往前走,那我們是不是具備需要的能力,員工的技能、知識、素質是不是相匹配,這對我們是一個非常大的挑戰。我們面臨著整個互聯網行業包括AI、無人駕駛等等的顛覆,我們其實需要更多的數字化人才,需要我們整個人才的更加多元化。二是組織層面。我們還是一種科層制管理的結構,強調的是專業化分工、標準化流程、自上而下的一層層的管理。但是,這些能力其實已經是工業化時代的組織能力,現在進入到大數據時代,更多需要的是思考客戶需求、敏捷的反應能力和快速的迭代創新的能力,那么如何能夠激發出組織這樣相應的能力,這也是一個大挑戰。

程菲:我們始終堅信,選對人,做對事情

在人工智能,區塊鏈,云技術等高科技飛速發展的時代背景下,企業都需要調整新的戰略,以應對客戶不斷提升消費體驗的需求。應對新變化,新機遇,人力資源肩負更大的挑戰。需要考慮,第一,在新常態下,如何平衡并匹配企業人才的數量和質量,做到同步優增;第二,如何通過組織模式調整提高企業戰略落地的效率;第三,如何對組織和人才進行賦能。我們發現越來越多的年輕人加入組織,傳統的領導力不斷被沖擊。年輕人更多需要的是有意義的工作和被關愛的工作環境,這也促進我們人力資源體系需要能推動領導風格的轉型并搭建尊重關愛的職業環境。對一線經理來說,最大的需求還是人才、人才、人才。我們始終堅信,選對人,做對事,好的業績自然而來。

王振宇:我們要面臨傳統保險和互聯網兩個領域的人才競爭

眾安成立到現在已經有4年多的時間,從組織架構上來講基本上只有三層,其實是非常扁平化的,不同于傳統的保險公司。這樣的組織架構,有利于快速響應市場需求,用小團隊作戰的方式快速的迭代出創新的產品來滿足用戶的需求。這也是被我們的實踐證明可行的一種組織架構。

我國在科技力量方面,可以說局部已經超越了一些歐美國家。這其實也給我們保險行業發展奠定了技術基礎,尤其像我們互聯網公司,有更深刻的感受。我們也是依托于這些核心技術對保險產品進行賦能,提升用戶體驗。ABCD大家肯定會知道,A就是AI人工智能,B是block chain區塊鏈,C是 cloud云計算,D是data大數據。

這樣的技術變革給我們帶來了機遇,同樣也讓我們面臨挑戰。其中有一點就是,我們技術人員的占比,從公司成立到現在,都是占50%以上。所以說,我們更像是一個互聯網公司,本身就具有互聯網的基因。當然大家也知道,互聯網的人才在市場上非常搶手,尤其是那些技術專家??梢哉f,我們既處在金融領域中保險這樣一個非常重要的板塊,另外還跨界到互聯網領域。這兩個板塊和領域的融合,本身對我們來講是一種挑戰,因為同時要面臨兩個領域的競爭。所以,人才的發展、人才的保留對于我們來講,真的是一個非常重要的話題。

丁捷:互聯網人才培養的三個關鍵詞:共創、共贏、共享

對于保險我有三點認知:

第一,作為保險行業的服務商,我認為保險業是工業時代唯一一個生產力由人來提升的行業,而不像傳統的制造業可以通過提升效率、精益生產來形成流程的精細化。所以,我認為人才在保險行業應該自始至終都是最核心的競爭力。

第二,保險業上升到了和衣食住行一樣的國計民生的高度,確實對整個保險業都是一個利好的消息。整個行業可能會更關注人才結構和人才經營,包括基層員工的培養、高潛人員的培養、各級管理層的培養以及人才國際化,這些都驗證了人才的重要性。

第三,人才應該如何培養。在我跟一些大的保險公司談培訓合作的時候(尤其比較巨頭級的),大家都跟我說,這個平臺我們要自己開發,內容我們也要自己開發,教學設計結構我們也會自己開發。我覺得這和互聯網的做法是完全不一樣的,如果都自己做,一定損失了一個最重要的因素,就是時間。

互聯網行業非常注重分工,所有才有云計算、大數據、AI這些專業研究公司來進行合作,我覺得整個保險協會在專業人才培養方向上需要具有團隊精神,要一起做出獨特的內容來,更多的應該從行業層面來看人才培養的結構, 跟互聯網行業結合起來,我覺得才能真的達到互聯網人才培養一直在談的三個詞:共創、共贏、共享。

吳忠綱:抓住戰略的關鍵和核心,培養核心的、關鍵的人才

 我們現在面臨的可能是一個最復雜的,最壞的時代,也有可能是最好的時代。大公司可能有比較寬的人才的板凳,但是對于小公司,他可以從商業模式彎道超車,都有優勢和劣勢,所以我說無論這個時代如何,我們一直很堅定的認為,一定要抓住這個時代最核心的東西。

有三個想法跟大家交流。

第一,要抓住這個時代轉型、升級最主要的核心和關鍵是什么。大健康工程和產業方向沒錯,科技驅動也沒錯,如果把握了社會經濟發展正確的方向,無非就是從今天啟程,最終都會達到終點。

第二,我作為培訓的負責人,要去理解公司的戰略。泰康的戰略核心和關鍵是什么?我們提出了四位一體,活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷,加上科技驅動,這是泰康未來10年的核心戰略。在這個戰略里,公司的核心人才和稀缺人才是哪些?哪些人才是可以培育的?哪些人才是要向社會引進的?所以仍然是回到核心主題,抓住戰略的關鍵和核心,去培養核心的和關鍵的人才。

第三,人才培養。教育是不可能一蹴而就的,那么在現在這個時代,我們就會面臨一個巨大的挑戰。未來幾年我們會把所有的精力和時間、資源、資金都放在對未來的泰康戰略起著決定性影響的那部分的人群和人才身上。


主持人:

很多公司把人作為一個成本和費用,但其實人是一種投資。我說就像談戀愛、買股票一樣,你看到的是他的未來而不是現在。下面請嘉賓回答三個問題。

第一個問題,保險回歸本源是保險業安身立命的基礎,在這樣的背景下,您所在的企業應對未來發展的挑戰,什么樣的人才是最需要的人才。

第二個問題,您所在的企業,現有人才如何實現優化配置,發揮更大的作用。

第三個問題,您作為企業的高級管理者,如何持續不斷的培養適應行業發展變化的人才,傳統的管理干部如何適應發展變化。


呂通云:人才培養和發展是一個百年樹人的過程

每次做盤點的時候,我們會跟所有子公司的CEO問兩個重要的問題:

1,基于我們未來的發展戰略,你需要什么樣的技能?,F在這個技能是有還是沒有,還是不充足的狀態。如果沒有或者不充足的話,你準備怎么做,有沒有相關的策略。

2,現在的人能還是不能勝任。如果他有一些能力的空缺點,應該怎么樣的補足,現有的怎么能夠滿足公司未來戰略發展的需要。

可能大家都知道,華泰目前基本是行業內第一家做EA模式的公司,我們從美國把這個模式引進到中國,一點點探索,做試點。一個國內從來沒有過的業務模式,在一個20多年的老公司實施,其實挑戰是非常大的。而且我們在試點中發現,美國的模式在中國是完全不可行的,所以一邊做一邊調整。當找到了我們認為在中國可以實施的模式的時候,發現沒有我們需要的人才。這就面臨著第三個問題,需要把我現在有關的人改造成我需要的人。這一點挑戰是巨大的,一方面我們需要大家從思維層面上了解我們做得是什么樣的事業,第二點是從能力上要賦予,因為EA模式基本上是B2B到B2C的改變。我們是沒有零售經驗的,這需要我們從技能、知識去投入。

整個過程中,從HR的角度我們做了很多工作。首先是商業模式,到底EA的模式是什么,怎么組織匹配,怎么學習。做了兩年的時間,看怎么改造公司的業務流程、業務模式和整個組織形式。后期需要匹配組織,包括需要人才的改善,需要具備怎么樣的技能,要匹配什么樣的培訓體系去支持。

其實要回答這三個問題的話,我覺得這是漫長的百年樹人的一個過程,需要很多精雕細刻培育組織能力的過程。但是一旦能力慢慢形成,成就感也會非常大。

王振宇:能夠抗壓,能夠通過自身的學習快速迭代的人才,是我們最需要的人才

這個時代給我們一個非常直觀的感受,就是VUCA,直譯過來就是易變性、不確定性、復雜性、模糊性。在這樣一個時代背景下,我們的人才發展要怎么做?對我們來講,區塊鏈的人才、精算人才包括數據管理人才,肯定是極缺的。

關鍵難就難在,我們是一個創業型的公司,在我們這個階段,我們所需要的人才,恰恰是那些具有創業精神的人才。那些能力非常單一,不能跟著時代的變化而快速迭代的人,肯定不適合我們這個階段。

這和我們現在運作的模式有關。我們初步統計了一下,公司成立四年,到現在為止,已經開發上線了將近400款產品,平均下來基本上每年100款這樣一個速度?;旧衔覀儺a品上線是用周來計算的,那這樣一種快速迭代的情況下,要求人有非常強的抗壓能力,大家可能簡單看到400這個數字,在它背后可能是幾倍于400的數字,被斃掉了。只有得到市場認可的產品,才能真正的上線。所以,能夠抗壓,能夠通過自身的學習快速迭代的人才,是我們最需要的人才。

如何確保優化人才配置,怎么用好現有的人才?怎么打破部門之間,事業部和事業部的壁壘,讓人才尤其是優秀的人才,能夠形成良性的互動和流動,這也是我們目前著手在做的事。比如我們提出,老人做新業務,新人做老業務,創造一種老員工帶新員工的氛圍。比如在技術人才方面,進行事業部門建制。

對于人才工作,我也想引用我們總經理的一句話,我對這句話印象非常深刻。他說眾安的成功,一是我們的業務發展能夠做出有溫度的保險,能夠讓我們的用戶滿意,這是一個衡量標準。另一個標準,是能夠為行業的發展培養出一批人才。所以,我們人力資源部也是始終牢記這樣一個要求,把人才發展作為首要的工作。

丁捷:在人才培養的過程當中,應該充分利用互聯網的工具,幫助我們快速實現一些轉變

我希望從跨行業的角度回答一下主持人的問題。

現在的人才培養,首先需要關注能力和個性的一些特質;第二要加入有溫度的服務,剛才我們提到保險行業的安全感和幸福感,尤其幸福感,完全是溫度軟性的東西,不是由功能構成的。把我們過去使用理性左半腦向感性右半腦進行推動,要關注美學以及心理感受方面的東西。保險如何給客戶創造這種美,創造這種幸福感。我們需要開始對過去的人才標準進行改變。人才培養是一個積沙成塔的過程,在這種情況下,互聯網能夠給我們帶來的巨大的幫助,就是用大數據快速建立人才模型。

比如剛才吳總提到的養老社區,這是一個人才稀缺的領域。養老社區對標的可能是酒店服務業,也有可能是物業,這對保險公司來說,是完全跨界的概念。過去你只能通過挖物業、酒店業的牛人進來帶我們做,而現在,有這種人才的數據,有行業崗位能力模型或者人才特質的模型,然后跟我們所需要的人群之間做對比,當然一定不是100%準確,但能給你帶來百分之五六十數據模型的情況下,你只要在上面做更新就大大縮短了人才培養的時間。

互聯網并不神秘,如果我們現實生活中沒有的東西,互聯網是創造不出來的,互聯網是用更先進的工具大大提升效率。在人才培養或者教育這樣一個百年育人的過程當中,我們能不能用互聯網的工具,幫助我們快速實現一些轉變?不是像過去緩慢的一點一點探索型的,而是可以通過AI,云計算,大數據先把我們自己人才的一些知識結構各方面進行萃取,然后再把它進行分類和分析,最終應該出來我們真正要的人才的模型。

互聯網改變了人才培養的結構,過去受訓者和培訓者是完全分開的,而現在通過信息的溝通變成了,每一個人都是知識的使用者,同時是知識的生產者。所以,未來一定會有行業商學院,先通過企業內部培養的數據,建立整個行業標準,然后覆蓋到整個行業,甚至覆蓋到大專院校,頂級的企業一定會建立行業的人才標準,為整個行業培養人才。

程菲:逐步搭建敏捷組織

未來的整個環境充滿機遇和挑戰,我們要思考如何去重新定義公司、組織、人才。未來每一家企業,不管是互聯網還是產品企業,都需要具備吸引和培養人才的組織基因和能力,同時還要具有一個支持人才發展的環境,從而留住人才并充分發揮其創新價值。

在這樣的背景下,人力資源戰略需要不斷迭代升級,要做一些1.0、2.0、3.0甚至4.0的轉型:從組織的角度,配套的組織模式要更扁平、更靈活,并富有韌性。從人才的角度,應對變革,需要我們更加注重人才的敏學能力和韌變力。我覺得學習能力需要非常的迅速,未來如果再花很多時間去參照模仿前人的既定做法,那是跟不上的,未來是整個體制都要開創自己的模式。同時,在這樣一個快速發展的環境下,要有一個靈敏應對外界創新的思維模式。每一次的創新未必都能成功,所以要有一個具備恢復力的心態,在失敗中汲取經驗教訓,繼續往前。當組織有這樣的環境,有這樣一群人,組織的文化就會慢慢演進,友邦也正在做這樣的實踐,我們正在考慮如何逐步搭建敏捷組織。

人力資源戰略的使命非常具有挑戰性,落地的時候需要兩個抓手:第一,人才的培養和發展。第二,領導力的升級。同時,我們也要做到以文化為依托,歸根結底,未來應對整個行業挑戰需要依靠的就是思維的升級、組織的升級。

吳忠綱:配合公司戰略,培養核心人才

泰康商學院有三個基本定位:第一,泰康的精神家園。第二,泰康人才的搖籃。第三,事業的新起點。所以我們也必須圍繞這三個基本定位開啟整個商學院的建設。

所謂的精神家園,明年我們就要做一個最大的東西,就是泰康商學院一定要成為全泰康所有的員工和客戶體驗泰康文化和戰略的超級體驗中心。我們一定要像互聯網學習,我們一定要超越五星級酒店。所有的客房服務人員,所有的保潔人員,只要見到陌生人都必須問好鞠躬。

我們有泰康的星光大道,有58個全國最頂尖的業務員的手膜,有泰康的榮譽殿堂,里面是泰康21年以來,最核心的各個勛章的獲得者的經歷和簡歷在榮譽殿堂。我們有泰康的生命體驗館,這是全國所有的各個機構,包括各個子公司都沒有的東西,這是最核心的競爭力,我要把我們泰康的文化和戰略打造成可以觸摸、感受、聆聽、感知的這種體驗中心,真正建成精神的家園,要不然它就在天上。

第二,核心就是人才的搖籃。我要抓住對公司戰略最為理解的那些核心人才培養。商學院每年做的項目,有四個:一,千人計劃。二,青干班。三,中青班。四,高管學習。

明年要實現事業的新起點,我們今年年底應該會完成和武漢大學北京研究院合作,更名為泰康珞珈研究院,今年我們開始招收第一個醫養專業碩士班。明年會和武漢大學的健康學院開展醫養專業的本科碩士和博士,為泰康奇缺的醫養人才把路徑和通道建設起來,這是最大的工程項目。另外,我們和BCG將要掛牌成立泰康BCG全球領導力中心,之后會辦一個領軍人才培養項目。這是核心高管后備,計劃用兩年的時間打造一批年輕的、具有國際化視野的、懂戰略、通業務、知人性的領軍人才,通過更多的實踐和項目積沙成塔,一步一個腳印實現商學院的使命。


主持人:

請每位嘉賓各自用一句話總結今天的沙龍。


吳忠綱:抓住核心、創造價值、實現使命。

丁捷:保險回歸本源,人才培養也要回歸本源,我們一起共創共贏。

王振宇:不忘初心,牢記使命,回歸本源,做好人才發展工作。

程菲:新環境、新變化、新挑戰;新思維、新戰略、新能力。

呂通云:保險回歸,人才先行。